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Firmenchroniken: den Blick zurück für das Hier und Jetzt nutzen

VON GASTAUTORIN IRENE WAHLE

Ein Unternehmen, das sich seit 10, 30, 50, 100 oder mehr Jahren am Markt behauptet, beweist in den sich heute rasant verändernden Zeiten globaler Marktwirtschaft stabilen Unternehmergeist, gelebte Werte, Durchsetzungsvermögen, Zuverlässigkeit und Vertrauen in die Beständigkeit der Erneuerung.

Eine Chronik, in der sich Geschichten und Geschichte eines Betriebes sammeln, bleibt ob ihrer bildhaften Sprache und ihrer gestalterischen Ausdrucksmittel im Gedächtnis. Überdies eröffnet sie viele Chancen: Sie zeichnet den zurückgelegten Weg – eingebunden in alle gesellschaftlichen und marktwirtschaftlichen Wandlungen – eines Unternehmens nach. Sie schildert zukünftige Planungen, deckt Ressourcen auf, analysiert und klärt die „Unternehmenspersönlichkeit“.

Außerdem verdeutlicht die Chronik die Firmenphilosophie, die Unternehmenskultur und legt Zeugnis durch Referenzen zufriedener Kunden ab. Zudem berichtet sie über Faktoren des jahre- oder jahrzehntelangen Erfolges, erklärt einstige Entscheidungen, die daraus gewonnenen Einsichten und dokumentiert Erfahrungen, Tipps und Tricks aus unterschiedlichen Blickwinkeln auf ein unternehmerisches Ereignis. Die Aufzeichnungen bieten eine nachhaltige Quelle, um aus dem Erfahrungsschatz eines Betriebes zu schöpfen und neue Horizonte auf gegenwärtiges Handeln zu öffnen.

Eine Firmenchronik, verschenkt zu einem Firmenjubiläum oder einem anderen denkwürdigen Anlass, bleibt ob der damit verbundenen Anerkennung in der Erinnerung der Beschenkten. Als PR- Instrument liefert eine Unternehmensbiographie der Presse wichtige Informationen, klärt Besucher und neue Mitarbeiter über ein Unternehmen auf und liefert Berichte für den Internetauftritt.

Wie entsteht eine Firmenchronik?

Eine Firmenchronik ist Zeugnis eines Unternehmens und soll den Vorstellungen eines Auftraggebers entsprechen. Aus diesem Grund werden anfänglich Fragen, Vorstellungen und Zielsetzungen geklärt. Darauf aufbauend wird ein Konzept und ein Kostenvoranschlag erarbeitet.

In den Gesprächen erzählt der Unternehmer, währenddessen die Biographin zuhört und nachfragt. Auf diese Weise beleuchten beide Partner die Firmengeschichte. In die Gespräche können ehemalige Firmeninhaber, Kunden, Geschäftspartner oder Mitarbeiter einbezogen werden. Weiterführende Informationsquellen bieten Archive und Bibliotheken, in denen nach Absprache recherchiert wird.

Sind alle Informationen zusammen getragen, beginnt die kreative Textbearbeitung, das anschließende Korrekturlesen durch die Auftraggeber sowie das abschließende Einarbeiten der Einfügungen und Ergänzungen. Fotografien und Dokumente runden das Werk ab.

Damit eine Firmenchronik in Wort und Gestaltung zu einem Spiegel eines Unternehmens wird, arbeiten erfahrene Netzwerkpartner zusammen. Die Enstehung einer Firmenchronik vom ersten Gespräch bis hin zum fertig gedruckten Buch (Beispiel siehe hier) nimmt einen Zeitrahmen von einem bis zu anderthalb Jahren in Anspruch.

Der Industriemeister – das Beef im Burger?

VON GASTAUTOR WOLFGANG NATZKE 

Vielen Industriemeistern fällt es in ihrer Funktion als Führungskraft zunehmend schwer, im Spannungsfeld zwischen den Zielvorgaben der Geschäftsleitung, den individuellen Bedürfnissen und Erwartungen Ihrer Mitarbeiter sowie den zahlreichen operativen und strategischen Herausforderungen des Tagesgeschäfts erfolgreich zu sein. Weiterhin müssen viele Industriemeister eine größere Anzahl von Mitarbeitern führen als die meisten leitenden Angestellten.

Der Industriemeister nimmt dabei täglich eine entscheidende und anspruchsvolle Rolle als Führungskraft wahr und ist für betrieblich weitreichende Entscheidungen weitestgehend eigenverantwortlich. Die Leistungen, die Qualifikation und die Motivation der Industriemeister tragen aber – in vorderster Front der Wertschöpfungskette – maßgeblich zum wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens bei. Diesem erforderlichen Spagat im umrissenen Spannungsfeld begegnen die meisten Industriemeister trotz solider Ausbildung und guter fachlicher Qualifikation häufig nicht „gerüstet“ genug.

Die Meisterrolle ist ein idealtypischer Fall eines „Intra-Rollenkonfliktes“. Bei dieser Konfliktform beinhaltet die betriebliche Rolle des Industriemeisters widersprüchliche Erwartungen. Die Erwartungen seiner Mitarbeiter verhalten sich häufig divergent zu den Erwartungen seiner Vorgesetzten.
Typische Beispiele:
· Vollbeschäftigung bei festen Arbeitszeiten vs. streng bedarfsorientierte Arbeitszeiten
· Problembezogenes Denken vs. lösungsorientiertes Denken

Dieser Konflikt belastet und bremst bei nahezu allen erforderlichen Handlungen. Konflikte für den Betroffenen zeichnen sich immer dann ab, wenn der Industriemeister die permanente Konfliktsituation, in der er sich wiederfindet, auf Dauer nicht ertragen kann und/oder will.

Die „Beefposition“ des Meisters ist mit rasanter Geschwindigkeit in den vergangenen Jahren um einen weiteren Aspekt erweitert worden. Die Implementierung notwendiger neuester Technologien in den Produktions- und Fertigungsbereich haben die organisatorischen und sozialen Bereiche der Unternehmen erfasst. Von diesem – sich je nach Unternehmensphilosophie unterschiedlich schnell vollziehendem – Wandel bleibt der Funktionsbereich des Industriemeisters selbstverständlich nicht unbeeinflusst. Es resultieren daraus neue oder zusätzliche Aufgaben, Tätigkeiten und Anforderungen, die den gesamten Qualifizierungsbereich des Industriemeisters erfassen müssen.

Ob der Meister vermehrt Technik- oder Managementqualitäten haben muss, ist letztendlich von der Position im Unternehmen abhängig. Generalisierend kann man aus unserer Erfahrung jedoch sagen, dass mit wachsender und steigendem Automatisierungsgrad der Anspruch und die Erwartungshaltung an die Führungsqualifikation (speziell die Soft Skills) eines Industriemeisters deutlich zunehmen.

Effizienz und Effektivität in der Teamarbeit, erfolgsorientierte Mitarbeiterführung oder kundenorientierte Beratungs- und Verkaufsgespräche sind idealtypische Betätigungsfelder eines Industriemeisters, und damit für die Anwendung von Soft Skills und deren nachhaltige Wirkung geradezu prädestiniert.

Die gegenwärtige Arbeitswelt stellt zunehmend höhere Ansprüche an Mitarbeiter und die Führungsaufgabe des Meisters. Wer nicht mit seinen Mitarbeitern zusammen arbeiten kann oder will, wird kaum große Aufgaben und Projekte “stemmen” können. Der Champion wird derjenige sein, der mittels seiner Souveränität durch Anwendung von Soft Skills anstatt durch “Ellenbogenmentalität” gewinnt.
Heute ganz sicher – und morgen umso mehr.

Moderation vs. Mediation – zwei Klärungsmethoden

Konflikte wollen Unternehmen gerne zunächst einmal mit hauseigenen Mitteln lösen. Gut in Konfliktmanagement geschulte Parteien können auch oftmals sehr konstruktiv Gespräche gestalten, die zu besserem Verständnis der Standpunkte eines jeden führen und im Gefolge davon zu einer Kompromisslösung oder anderen Optionen, die den Beteiligten das Leben leichter machen.

Falls man sich, z.B. aufgrund zu verhärteter Fronten, für die Einschaltung eines neutralen Dritten entscheidet, steht nicht nur eine Methode zur Vermittlung im Konflikt zur Wahl. Die sicher unverbindlichste und am wenigsten invasive ist die der Konfliktmoderation. Im Unterschied zu Moderationen, die nur dem Zweck dienen, eine Gruppenmeinung sichtbar zu machen oder Ideen zu einem Thema zu sammeln, liegt zu Beginn der Konfliktmoderation offen zutage, dass zumindest ein Teil der Anwesenden ein Problem ausmacht –  häufig eines mit Anteilen, die nicht nur auf der Sachebene liegen, sondern im kommunikativen Umgang miteinander wurzeln. 

Mit der Mediation teilt die Moderation ein Interesse: das der Klärung vorhandener Positionen. Ohne zu wissen, worum man streitet und wer welchen Standpunkt im Konflikt einnimmt, ist keinerlei Bereinigung von Spannungen denkbar. Es gibt aber markante Unterschiede zwischen beiden Methoden. Die Mediation ist das weit strenger strukturierte Modell, das mithilfe logisch aufeinander aufbauender Phasen von der Beschwerdesammlung über die Analyse zugrunde liegender Handlungsmotive bis hin zur Formulierung von Lösungsoptionen führt.

Vor Beginn der Mediation müssen alle Parteien sich klar für die Methode und die Person der Mediatorin oder des Mediators aussprechen. Und keine Mediation ist vollständig abgeschlossen, ohne an den Entwurf von Lösungsideen die kritische Überprüfung geknüpft zu haben, welche dieser Ideen auch realistischerweise umsetzbar sind und welchen Investitionsrahmen man dafür einräumt. Nach der Maßnahmenplanung sind dann die Definition der Modi der Erfolgskontrolle und die Fixierung aller Absprachen in einem Vertragsdokument die letzten Schritte, die die Mediation „rund“ machen (und ohne die manch schöne Ergebnissammlung folgenlos verpufft – etwas, das leider viel zu oft nach inkonsequent geführten Mediationen passiert).

Die Moderation hingegen erlaubt in einem freieren Rahmen als dem der Mediation, eine Gruppe nach ihrer Stellungnahme in einer bestimmten problematischen Situation zu fragen. Sich als direkt betroffene Konfliktpartei zu fühlen, ist nicht obligatorisch für die Teilnahme. Die Moderation endet auch nicht zwingend mit einer vertragsähnlichen Übereinkunft. In ihrer Minimalform dient sie einfach der Übersicht, welche Klagepunkte in einer Gruppe oder einem Team vorliegen. Ein solcher Überblick hat durchaus bereits einen Eigenwert, weil in Teams und Arbeitsgruppen typischerweise Uneinigkeit bereits darüber herrscht, was das Problem ist – und wer eines hat („Ich doch nicht!“).  

Will man es bei dieser Stufe der Klärung nicht belassen, ist die Form der Moderation danach beliebig weit ausbaubar – so weit, dass sie in ihrer differenziertesten Form die Ergebnisse einer Mediation erzielen kann und auch einige Interventionen von ihr borgt. Voraussetzung ist, eine stabil bleibende Teilnehmergruppe zu haben und sehr viel goodwill, auf sehr selbständige Art und Weise, nur locker geführt von Moderatorin oder Moderator, Lösungen zu entwerfen, die für alle taugen. Eine anspruchsvolle Konfliktmoderation dieser Art, die auf die Strenge der Mediation verzichtet, eignet sich nur für Gruppen mit hohem Reifegrad und hoher Motivation, sich gütlich nach dem Win-win-Prinzip zu einigen. Entscheider, die sich fragen, ob die eine oder andere Methode das Instrument der Wahl sind, müssen also zunächst das fragliche Team einer gründlichen Analyse unterziehen, die vor allem die Selbständigkeit und Lösungsorientiertheit der einzelnen unter die Lupe nimmt.

Immer erreichbar – aber nie in Kontakt?

Der amerikanische Coach Russell Bishop prägte unlängst eine griffige Headline: „Always connected, never connecting“. Gerade Führungskräfte spüren die vermeintliche Pflicht zur ständigen Erreichbarkeit als gewaltigen Druck, wenn nicht gar Terror. Was früher IT-Arbeitern vorbehalten war, ist jetzt Realität in nahezu allen Branchen: multimedial ist man „equipped“, es klingelt und „messaged“ aus Handy, Laptop, Organizer und Smartphone. Telefon- und Video-Konferenzen ersetzen die face-to-face-Situation. Neuerdings entsteht zusätzlich dazu noch der Druck, sich auf Social-Network- und Microblog-Plattformen zu vernetzen, was die Illusion permanenter Präsenz verstärken hilft.

Medienwissenschaftler wie Norbert Bolz weisen darauf hin: die nächste Stufe, von Zukunftsforschern schon angedacht, ist die multimediale Schnittstelle im eigenen Körper. „Personal Sensory Device Interfaces“, Sensoren oder ganze Rechner, die Berufstätige ständig mit sich führen können, gibt es bereits, u.a. als Bestandteil biometrischer Überwachungstechnologien. Die Forschungen sind im Gang, maschinell kontrollierten Informationsaustausch von Hirn zu Hirn zu ermöglichen – absolut keine weit hergeholte Utopie. 

Möglicherweise bleibt, dem Anschein von Kommunikativität zum Trotz, eines auf der Strecke: die tatsächliche menschliche Berührung auf geistig-seelischer Ebene, die mehr ist als pure Begegnung (wobei von Mitarbeitenden oft genug allein schon die physische Anwesenheit von „Chefin“ oder „Chef“ vermisst wird).  Mitarbeiter wünschen sich durchdachtes, persönliches Feedback, das auch seelische Faktoren nicht außen vor lässt. Die Belegschaft will Vorgesetzte ausreichend oft vor Ort sehen, und zwar da, wo die Basisarbeit geleistet wird. Nichts davon ist durch digitale Medien ersetzbar. Sie will Vorgesetzte außerdem in einem Zustand sehen, der nicht der Zustand höchster Gestresstheit und Zeitknappheit ist  – weil sich eine solche Ausstrahlung, zumindest als Dauerton, sehr negativ auf die Arbeitsatmosphäre auswirkt. Unternehmen, deren Kultur genug Präsenz und „Anfassbarkeit“ der Führungskräfte erlaubt, genauso wie eine Kommunikationspolitik, die Entscheidungen transparent und nachvollziehbar macht, werden nachweislich mit mehr Mitarbeiterzufriedenheit belohnt.

NLP in der Wirtschaftsmediation

Das „Schweizer Offiziersmesser“ der Kommunikation ist es genannt worden: Neurolinguistisches Programmieren (NLP). NLP-geschulte Mediator(inn)en können NLP-Tools und -Modelle sehr sinnvoll auch zur Konfliktvermittlung einsetzen. Aus der Fülle der möglichen Anwendungsbereiche seien nur zwei Beispiele herausgegriffen:

1) Konfliktklärung durch Analyse bevorzugter Sinneskanäle

Mitunter kommt es zu Missverständnissen, die nicht auf inhaltlichen Differenzen beruhen, sondern darauf, dass das Verhalten des Gegenübers missdeutet wird. Im NLP wird sehr auf die sogenannten „Sinneskanäle“ geachtet, die jemand in der Kommunikation bevorzugt. Trifft in einer Firma beispielsweise ein stark visuell begabter Vorgesetzter auf einen eher kinästhetisch orientierten Mitarbeiter, können beide leicht aneinander vorbei reden: der „Visuelle“ benutzt z.B. tendenziell gerne Bilder, Grafiken, Diagramme und sprachliche Metaphern zur Verdeutlichung eines neuen Projekts und erwartet, der „Kinästhet“ könne ihm im gleichen Tempo folgen und seine Reaktion ebenso plastisch in Wort und Bild fassen. Tut er das nicht (was den NLP-Experten nicht verwundern würde), muss das Verhalten nicht bedeuten, der Mitarbeiter sei unwillig oder schwer von Begriff. Er bevorzugt stattdessen einfach ein anderes Sinnessystem (er möchte vielleicht erst einmal „hinspüren“ und genug Zeit haben, das Projekt in seinem Ablauf zu erfassen, bevor er ein abschließendes Urteil abgibt usw.). Sich hier gegenseitig zu verstehen, kann manchem Konflikt die Spitze nehmen. 

 2) Finden von Lösungsoptionen mithilfe der Disney-Strategie

Typisch gerade für Wirtschaftsmediationen sind verhärtete Fronten und um sich greifende Mutlosigkeit. Die Frage, ob man noch Chancen zur Einigung sieht oder Veränderungspotenzial beim Gegner, wird zu Anfang der gemeinsamen Arbeit oft verneint. Direkte Anregungen, sich positiven Zukunftsentwürfen zu öffnen, würden abgeblockt und mit „Killerphrasen“ beantwortet werden: Hoffnung und Vertrauen sind dahin.
Eine interessante Strategie, jemanden in dieser verneinenden Haltung abzuholen, ist die „Disney-Methode“: hier werden spielerisch drei innere Anteile, die nahezu immer in einen erfolgreichen kreativen Prozess involviert sind, rollenspielartig nach außen getragen – der „Kritiker“, der „Träumer“ und der „Realist“. In der (im Spiel ganz erlaubten) Position des Kritikers kann jede Partei ihren Zweifeln und Sorgen Raum geben. Wenn das sein darf und eine Stimme bekommt, fällt es leichter, aufkeimende Visionen einer positiven Entwickung zuzulassen. Dass die nicht zu Wolkenkuckucksheimen werden, dafür sorgt die Rolle des Realisten. Allein die Verbalisierung solcher inneren Anteile kann Klärung schaffen, im bestmöglichen Fall entwerfen die Parteien mithilfe des Modells eine tragfähige Marschroute für eine gemeinsame Zukunft.

Nachbarschaftskonflikt am Bodensee

Grenzübergreifende Spannungen: nach den vielerorts als destruktiv und unbedacht empfundenen Äußerungen des deutschen Finanzministers und den heftigen Reaktionen der Schweiz darauf bemüht man sich um Schadensbegrenzung. In der Grenzregion Bodensee sind deutsche Unternehmen und Dienstleister besonders sensibel, was die Wahrung der guten Beziehungen zur Schweiz angeht. Lokales Beispiel für Versuche zur Deeskalation: Wirte vom Bodensee schalteten eine Anzeige in der Basler Zeitung, in der sie sich, stellvertretend für viele Branchenkollegen, von Steinbrücks Rhetorik distanzieren und zu mehr Respekt im Umgang mit dem Nachbarn aufrufen.

Im bekannten Modell der Eskalationsstufen (nach Friedrich Glasl) ist der Status quo auf einer bedrohlich hohen Stufe anzusiedeln: als stark empfundene Aggression wurde ebenso stark beantwortet, NS-Vergleiche fielen, nach Aussage von Service-Unternehmen spürt die deutsche Seite auch ganz deutlich den Rückzug Schweizer Kunden – vom bleibenden Imageschaden nicht zu reden. Da mutet die Initiative der Wirte verständlich an – prompt aber hagelt es auf deutscher Seite Beschimpfungen für die „Vaterlandsverräter“ (wenngleich von einer Minderheit).

So könnte es jetzt weitergehen, im Stil des erhitzten Klein-Klein-Kriegs oder (wahrscheinlicher) als allmählich sich abkühlender, aber als leicht wieder zu schürende Glut weiter schwelender Groll. Vom „heißen“ zum „kalten Konflikt“, sagen dazu die Streit-Forscher. Diese spiralige Dynamik (mal aufwärts, mal abwärts, aber immer destruktiv) ist ganz genauso im Privatleben bekannt und in der Business-Kommunikation ebenfalls. Aussteigen, nicht mitspielen, heißt die Devise. Man darf gespannt sein und darauf hoffen, dass sich etwas Lebendiges stärker als Politikerrhetorik erweist: die Tradition eines vitalen Handels und das von gelegentlicher gesunder Selbstironie nicht freie Miteinander der beiden Staaten – die im Dreiländereck (wie in einer komplizierten Ehe) auch noch einen Dritten im Bunde dabei haben, der die Streitentwicklung nicht interessefrei beobachtet.