Moderation vs. Mediation – zwei Klärungsmethoden

Konflikte wollen Unternehmen gerne zunächst einmal mit hauseigenen Mitteln lösen. Gut in Konfliktmanagement geschulte Parteien können auch oftmals sehr konstruktiv Gespräche gestalten, die zu besserem Verständnis der Standpunkte eines jeden führen und im Gefolge davon zu einer Kompromisslösung oder anderen Optionen, die den Beteiligten das Leben leichter machen.

Falls man sich, z.B. aufgrund zu verhärteter Fronten, für die Einschaltung eines neutralen Dritten entscheidet, steht nicht nur eine Methode zur Vermittlung im Konflikt zur Wahl. Die sicher unverbindlichste und am wenigsten invasive ist die der Konfliktmoderation. Im Unterschied zu Moderationen, die nur dem Zweck dienen, eine Gruppenmeinung sichtbar zu machen oder Ideen zu einem Thema zu sammeln, liegt zu Beginn der Konfliktmoderation offen zutage, dass zumindest ein Teil der Anwesenden ein Problem ausmacht –  häufig eines mit Anteilen, die nicht nur auf der Sachebene liegen, sondern im kommunikativen Umgang miteinander wurzeln. 

Mit der Mediation teilt die Moderation ein Interesse: das der Klärung vorhandener Positionen. Ohne zu wissen, worum man streitet und wer welchen Standpunkt im Konflikt einnimmt, ist keinerlei Bereinigung von Spannungen denkbar. Es gibt aber markante Unterschiede zwischen beiden Methoden. Die Mediation ist das weit strenger strukturierte Modell, das mithilfe logisch aufeinander aufbauender Phasen von der Beschwerdesammlung über die Analyse zugrunde liegender Handlungsmotive bis hin zur Formulierung von Lösungsoptionen führt.

Vor Beginn der Mediation müssen alle Parteien sich klar für die Methode und die Person der Mediatorin oder des Mediators aussprechen. Und keine Mediation ist vollständig abgeschlossen, ohne an den Entwurf von Lösungsideen die kritische Überprüfung geknüpft zu haben, welche dieser Ideen auch realistischerweise umsetzbar sind und welchen Investitionsrahmen man dafür einräumt. Nach der Maßnahmenplanung sind dann die Definition der Modi der Erfolgskontrolle und die Fixierung aller Absprachen in einem Vertragsdokument die letzten Schritte, die die Mediation „rund“ machen (und ohne die manch schöne Ergebnissammlung folgenlos verpufft – etwas, das leider viel zu oft nach inkonsequent geführten Mediationen passiert).

Die Moderation hingegen erlaubt in einem freieren Rahmen als dem der Mediation, eine Gruppe nach ihrer Stellungnahme in einer bestimmten problematischen Situation zu fragen. Sich als direkt betroffene Konfliktpartei zu fühlen, ist nicht obligatorisch für die Teilnahme. Die Moderation endet auch nicht zwingend mit einer vertragsähnlichen Übereinkunft. In ihrer Minimalform dient sie einfach der Übersicht, welche Klagepunkte in einer Gruppe oder einem Team vorliegen. Ein solcher Überblick hat durchaus bereits einen Eigenwert, weil in Teams und Arbeitsgruppen typischerweise Uneinigkeit bereits darüber herrscht, was das Problem ist – und wer eines hat („Ich doch nicht!“).  

Will man es bei dieser Stufe der Klärung nicht belassen, ist die Form der Moderation danach beliebig weit ausbaubar – so weit, dass sie in ihrer differenziertesten Form die Ergebnisse einer Mediation erzielen kann und auch einige Interventionen von ihr borgt. Voraussetzung ist, eine stabil bleibende Teilnehmergruppe zu haben und sehr viel goodwill, auf sehr selbständige Art und Weise, nur locker geführt von Moderatorin oder Moderator, Lösungen zu entwerfen, die für alle taugen. Eine anspruchsvolle Konfliktmoderation dieser Art, die auf die Strenge der Mediation verzichtet, eignet sich nur für Gruppen mit hohem Reifegrad und hoher Motivation, sich gütlich nach dem Win-win-Prinzip zu einigen. Entscheider, die sich fragen, ob die eine oder andere Methode das Instrument der Wahl sind, müssen also zunächst das fragliche Team einer gründlichen Analyse unterziehen, die vor allem die Selbständigkeit und Lösungsorientiertheit der einzelnen unter die Lupe nimmt.

Immer erreichbar – aber nie in Kontakt?

Der amerikanische Coach Russell Bishop prägte unlängst eine griffige Headline: „Always connected, never connecting“. Gerade Führungskräfte spüren die vermeintliche Pflicht zur ständigen Erreichbarkeit als gewaltigen Druck, wenn nicht gar Terror. Was früher IT-Arbeitern vorbehalten war, ist jetzt Realität in nahezu allen Branchen: multimedial ist man „equipped“, es klingelt und „messaged“ aus Handy, Laptop, Organizer und Smartphone. Telefon- und Video-Konferenzen ersetzen die face-to-face-Situation. Neuerdings entsteht zusätzlich dazu noch der Druck, sich auf Social-Network- und Microblog-Plattformen zu vernetzen, was die Illusion permanenter Präsenz verstärken hilft.

Medienwissenschaftler wie Norbert Bolz weisen darauf hin: die nächste Stufe, von Zukunftsforschern schon angedacht, ist die multimediale Schnittstelle im eigenen Körper. „Personal Sensory Device Interfaces“, Sensoren oder ganze Rechner, die Berufstätige ständig mit sich führen können, gibt es bereits, u.a. als Bestandteil biometrischer Überwachungstechnologien. Die Forschungen sind im Gang, maschinell kontrollierten Informationsaustausch von Hirn zu Hirn zu ermöglichen – absolut keine weit hergeholte Utopie. 

Möglicherweise bleibt, dem Anschein von Kommunikativität zum Trotz, eines auf der Strecke: die tatsächliche menschliche Berührung auf geistig-seelischer Ebene, die mehr ist als pure Begegnung (wobei von Mitarbeitenden oft genug allein schon die physische Anwesenheit von „Chefin“ oder “Chef“ vermisst wird).  Mitarbeiter wünschen sich durchdachtes, persönliches Feedback, das auch seelische Faktoren nicht außen vor lässt. Die Belegschaft will Vorgesetzte ausreichend oft vor Ort sehen, und zwar da, wo die Basisarbeit geleistet wird. Nichts davon ist durch digitale Medien ersetzbar. Sie will Vorgesetzte außerdem in einem Zustand sehen, der nicht der Zustand höchster Gestresstheit und Zeitknappheit ist  – weil sich eine solche Ausstrahlung, zumindest als Dauerton, sehr negativ auf die Arbeitsatmosphäre auswirkt. Unternehmen, deren Kultur genug Präsenz und „Anfassbarkeit“ der Führungskräfte erlaubt, genauso wie eine Kommunikationspolitik, die Entscheidungen transparent und nachvollziehbar macht, werden nachweislich mit mehr Mitarbeiterzufriedenheit belohnt.

Teamtraining: interne und externe Führungsfragen

 

 

Teamtraining: üblicherweise wird damit ein Workshop oder Seminar zum Thema Teamentwicklung assoziiert. Im Mittelpunkt stehen häufig die Analyse der diversen Teamrollen und die Bearbeitung von Konfliktfeldern. Nun existiert einer bekannten Terminologie von Schulz von Thun zufolge neben dem Arbeitsgruppen-Team, das sich aus mehreren Menschen zusammensetzt, auch noch das „innere Team“.

Beim inneren Team ist es fast noch wichtiger als beim betrieblichen, sich zu beantworten, was eine amerikanische Redewendung so fasst: „Who’s driving the bus?“ Regieren mich meine Ängste und mein Negativdenken? Meine Risikobereitschaft oder meine Profitorientierung? Oder fühle ich mich so fremdbestimmt, dass ich mich von Dritten dirigiert finde?

Der erste Schritt, hier innere Klarheit zu bekommen, ist, die vorhandenen Teamteile überhaupt zu definieren. In bezug auf das innere Team gibt es anschauliche Modelle wie die „Parts’ Party“, die diversen eigene Anteile miteinander in Kontakt zu bringen. Was folgt, muss sich nicht sonderlich von Teamentwicklungs-Strategien unterscheiden, wie man sie aus der Arbeit mit Projektteams und anderen Arbeitsgruppen kennt: zu durchleuchten sind die Zufriedenheit mit der individuellen Rolle und Arbeitsaufgabe, die Qualität der Zusammenarbeit,  die Führungsstärke der Teamleitung, genutzte und ungenutzte Synergien, Spannungsfelder, Motivationslagen und die Klarheit der Zielvorgaben.  (Sogar die Streitschlichtungs-Techniken der Mediation lassen sich anwenden, denn was beim inneren Konflikt streitet, sind Stimmen und Antriebe, die sich oft sehr wohl wie gegnerische Parteien verhalten).

Die Erfahrung zeigt: ein spielerischer, kommunikativer Zugang zu diesen Fragen bewährt sich mehr als die Analyse im stillen Kämmerlein. Gute Teamtrainings leben daher von einer Fülle interaktiver Übungen – und die sind in der Tat auch machbar mit dem „inneren Team“, auch wenn dieser Transfer selten hergestellt wird.

NLP in der Wirtschaftsmediation

Das „Schweizer Offiziersmesser“ der Kommunikation ist es genannt worden: Neurolinguistisches Programmieren (NLP). NLP-geschulte Mediator(inn)en können NLP-Tools und -Modelle sehr sinnvoll auch zur Konfliktvermittlung einsetzen. Aus der Fülle der möglichen Anwendungsbereiche seien nur zwei Beispiele herausgegriffen:

1) Konfliktklärung durch Analyse bevorzugter Sinneskanäle

Mitunter kommt es zu Missverständnissen, die nicht auf inhaltlichen Differenzen beruhen, sondern darauf, dass das Verhalten des Gegenübers missdeutet wird. Im NLP wird sehr auf die sogenannten „Sinneskanäle“ geachtet, die jemand in der Kommunikation bevorzugt. Trifft in einer Firma beispielsweise ein stark visuell begabter Vorgesetzter auf einen eher kinästhetisch orientierten Mitarbeiter, können beide leicht aneinander vorbei reden: der „Visuelle“ benutzt z.B. tendenziell gerne Bilder, Grafiken, Diagramme und sprachliche Metaphern zur Verdeutlichung eines neuen Projekts und erwartet, der „Kinästhet“ könne ihm im gleichen Tempo folgen und seine Reaktion ebenso plastisch in Wort und Bild fassen. Tut er das nicht (was den NLP-Experten nicht verwundern würde), muss das Verhalten nicht bedeuten, der Mitarbeiter sei unwillig oder schwer von Begriff. Er bevorzugt stattdessen einfach ein anderes Sinnessystem (er möchte vielleicht erst einmal „hinspüren“ und genug Zeit haben, das Projekt in seinem Ablauf zu erfassen, bevor er ein abschließendes Urteil abgibt usw.). Sich hier gegenseitig zu verstehen, kann manchem Konflikt die Spitze nehmen. 

 2) Finden von Lösungsoptionen mithilfe der Disney-Strategie

Typisch gerade für Wirtschaftsmediationen sind verhärtete Fronten und um sich greifende Mutlosigkeit. Die Frage, ob man noch Chancen zur Einigung sieht oder Veränderungspotenzial beim Gegner, wird zu Anfang der gemeinsamen Arbeit oft verneint. Direkte Anregungen, sich positiven Zukunftsentwürfen zu öffnen, würden abgeblockt und mit „Killerphrasen“ beantwortet werden: Hoffnung und Vertrauen sind dahin.
Eine interessante Strategie, jemanden in dieser verneinenden Haltung abzuholen, ist die „Disney-Methode“: hier werden spielerisch drei innere Anteile, die nahezu immer in einen erfolgreichen kreativen Prozess involviert sind, rollenspielartig nach außen getragen – der „Kritiker“, der „Träumer“ und der „Realist“. In der (im Spiel ganz erlaubten) Position des Kritikers kann jede Partei ihren Zweifeln und Sorgen Raum geben. Wenn das sein darf und eine Stimme bekommt, fällt es leichter, aufkeimende Visionen einer positiven Entwickung zuzulassen. Dass die nicht zu Wolkenkuckucksheimen werden, dafür sorgt die Rolle des Realisten. Allein die Verbalisierung solcher inneren Anteile kann Klärung schaffen, im bestmöglichen Fall entwerfen die Parteien mithilfe des Modells eine tragfähige Marschroute für eine gemeinsame Zukunft.

Nachbarschaftskonflikt am Bodensee

Grenzübergreifende Spannungen: nach den vielerorts als destruktiv und unbedacht empfundenen Äußerungen des deutschen Finanzministers und den heftigen Reaktionen der Schweiz darauf bemüht man sich um Schadensbegrenzung. In der Grenzregion Bodensee sind deutsche Unternehmen und Dienstleister besonders sensibel, was die Wahrung der guten Beziehungen zur Schweiz angeht. Lokales Beispiel für Versuche zur Deeskalation: Wirte vom Bodensee schalteten eine Anzeige in der Basler Zeitung, in der sie sich, stellvertretend für viele Branchenkollegen, von Steinbrücks Rhetorik distanzieren und zu mehr Respekt im Umgang mit dem Nachbarn aufrufen.

Im bekannten Modell der Eskalationsstufen (nach Friedrich Glasl) ist der Status quo auf einer bedrohlich hohen Stufe anzusiedeln: als stark empfundene Aggression wurde ebenso stark beantwortet, NS-Vergleiche fielen, nach Aussage von Service-Unternehmen spürt die deutsche Seite auch ganz deutlich den Rückzug Schweizer Kunden – vom bleibenden Imageschaden nicht zu reden. Da mutet die Initiative der Wirte verständlich an – prompt aber hagelt es auf deutscher Seite Beschimpfungen für die „Vaterlandsverräter“ (wenngleich von einer Minderheit).

So könnte es jetzt weitergehen, im Stil des erhitzten Klein-Klein-Kriegs oder (wahrscheinlicher) als allmählich sich abkühlender, aber als leicht wieder zu schürende Glut weiter schwelender Groll. Vom „heißen“ zum „kalten Konflikt“, sagen dazu die Streit-Forscher. Diese spiralige Dynamik (mal aufwärts, mal abwärts, aber immer destruktiv) ist ganz genauso im Privatleben bekannt und in der Business-Kommunikation ebenfalls. Aussteigen, nicht mitspielen, heißt die Devise. Man darf gespannt sein und darauf hoffen, dass sich etwas Lebendiges stärker als Politikerrhetorik erweist: die Tradition eines vitalen Handels und das von gelegentlicher gesunder Selbstironie nicht freie Miteinander der beiden Staaten – die im Dreiländereck (wie in einer komplizierten Ehe) auch noch einen Dritten im Bunde dabei haben, der die Streitentwicklung nicht interessefrei beobachtet.

„Social Media“ in der Firma: nichts als Zeitverschwendung?

 

 

„Businesses will live to regret their social media ignorance„, Unternehmen werden ihre Ignoranz gegenüber den neuen sozialen Medien bereuen, behauptet Suw Charman-Anderson.  Zunächst ergeht es vielen Unternehmer(inne)n wie Privatpersonen auch: die Vielzahl der verfügbaren Instrumente, auf denen man spielen kann, verwirrt. Wikis, RSS, Twitter, Blogs, Facebook und ähnliche networks, Foren im Inter- und Intranet, social bookmarking… der am häufigsten gehörte Vorwurf ist der der Zeitverschwendung, und die am häufigsten gestellte Frage: „Wer soll das alles lesen?“ Zumindest letztere ist nicht unberechtigt.

Bereits Emails werden bekanntlich als Ablenkung von der Arbeit gefürchtet (verständlich angesichts der Spamflut und schieren Menge an zu bewältigender Mail). Einen entsprechend noch größeren Bogen macht man um die Installation von Web 2.0 – Anwendungen für die eigenen Mitarbeiter, die diese besser miteinander vernetzen könnten. Surfen und Twittern während der Arbeit ist vielerorts verboten, wiederum aus Angst vor dessen Ablenkungswert.

Charman-Anderson verweist aber auf die Folgen, die eine reine Vogel-Strauß-Politik hätte. Gerade weil der Email-Alltag so zeitraubend und frustrierend geworden ist, sei der Reiz, sich online sozial zu vernetzen und vom Komfort und der Schnelligkeit dieser Plattformen zu profitieren, groß. Und zwar so groß, dass Mitarbeiter Mittel und Wege finden würden, eine restriktive IT-Politik des Arbeitgebers zu unterlaufen (notfalls wird über die Firma in der Freizeit gelästert, aber nichtsdestotrotz öffentlich).

Charman-Anderson plädiert vielmehr dafür, den Stier bei den Hörnern zu packen und Mitarbeitern aktiv eine Web 2.0-angereicherte Arbeitsumgebung zu bieten. Die Vorteile: unternehmensrelevante Diskussionen, aber auch konflikthafte Debatten laufen potenziell öffentlicher ab, Kollegen können Wissen untereinander weitergeben, und über die Bereitstellung von Suchfunktionen kann eine stark binnenvernetzte Wissensdatenbank entstehen, die eine langfristig nutzbare Ressource darstellt. Unternehmen, die sich dem verschlössen, würden sich schon in naher Zukunft Wettbewerbsnachteile dadurch verschaffen. Nicht zu reden vom Imageschaden, der entstehen kann, wenn eine frustrierte Belegschaft aus ihrer Unzufriedenheit ein Online-Votum macht – außerhalb des internen Diskussionsrahmens und völlig unkontrollierbar durch Personalverantwortliche.

Kontrolle ist aber nicht der Enzweck eines unternehmensinternen Zugangs zu Social Media.  „Making connections where none previously existed“  stellt die Social-Media-Forscherin Danah Boyd als Motto über ihren Blog. Das ist ein sehr allgemeiner Wahlspruch, aber er wird konkret und spezifisch, sowie man ihn auf Expertenkommunikation anwendet und sich klar macht, wie sehr Kreativität aus dem Finden solcher vorher nicht existenter Verbindungen besteht und ein wie rares Gut Kreativität in vielen Unternehmen ist. Mitarbeitende zu ermutigen, sich online zu vernetzen, statt ihnen dafür mit Sanktionen zu drohen, zahlt sich aus – so die These des Artikels.  

24. März: Ada-Lovelace-Tag

Erfolgreiche Initiative in der internationalen Blogosphere: der 24. März wird neuerdings als „Ada Lovelace Day“ gefeiert, im Gedenken an die britische Mathematikerin Ada Lovelace. Ziel der Initiatorin Suw Charman-Anderson ist, an jedem 24.3. in Blogposts an die Leistung von Frauen zu erinnern, die sich in Naturwissenschaft oder Technik einen Namen gemacht haben. Zitat: „Ada Lovelace Day is an international day of blogging to draw attention to women excelling in technology. Women’s contributions often go unacknowledged, their innovations seldom mentioned, their faces rarely recognised. We want you to tell the world about these unsung heroines. Entrepreneurs, innovators, sysadmins, programmers, designers, games developers, hardware experts, tech journalists, tech consultants.„

Wir möchten anlässlich dieses Tags auf  Nadia Magnenat-Thalmann hinweisen, Informatikprofessorin an der Universität Genf, Direktorin des dortigen Forschungszentrums „Computer Science“ und Leiterin des Computergraphiklabors Miralab. Sie forscht u.a. auf dem Gebiet „virtueller Akteure“ und entwickelte realistische Computersimulationen von Bewegungsabläufen in dreidimensionalen Räumen. Ihre Forschung erweiterte sich in Richtung interaktiver Kommunikation zwischen virtuellen Figuren und lebenden Menschen und beeinflusst seither über die Grenzen ihrer Wissenschaft hinaus Kunst, Medizin und Netzkultur .

Kurzzeit-Coaching: Ja, aber…

 

 

Kurzzeit-Coaching ist im Trend, und das schon länger: es steht (ohne Psychotherapie zu sein) u.a. in der Tradition der in den 80er Jahren entwickelten „Lösungsorientierten Kurztherapie“ Steve de Shazers. Viele mit diesem Ansatz sympathisierende Coaches stellen in Aussicht, dass mit einer Serie von 1-10 Sitzungen entscheidende Impulse für Veränderung gesetzt werden können. Zum Trend der Zeit mit seinen Budgetrestriktionen passt, dass Angestellten auch eher selten längere Coachingserien von ihrem Arbeitgeber bezahlt werden.

Wenngleich unserer Ansicht nach das Konzept des Kurzzeit-Coachings aufgehen kann, wenn man einige Grundsätze beachtet, ist doch trotzdem einiges Kritische zu den Assoziationen anzumerken, die sich bei der Art von Arbeit ergeben können. Ein oft gehörter Satz im Coaching ist: „Das Wesentliche geschieht zwischen den Sitzungen“ – und dieses Wesentliche braucht Zeit. Zwischen den einzelnen Sitzungen können gerade beim Kurzzeit-Coaching Wochen oder manchmal Monate vergehen – denn „Kurzzeit“ sollte besser mit „überschaubar wenige Termine“ statt als „14-Tage-Schnelldurchgang“ übersetzt werden. Entscheidend ist, dass Klient oder Klientin diese Zeit mit Veränderung fördernden Inhalten anreichern und in Beruf und Privatleben für ein Klima sorgen, in dem Veränderung auch geschehen kann. Ein guter Coach sollte Anregungen geben können, wie das konkret zu schaffen ist.

Unserer Ansicht nach gehört paradoxerweise, bei aller Bemühung um effiziente Kurzzeit-Intervention, ganz wesentlich zur Aufgabe eines Coachs, aus einem bestimmten modischen Tempoverständnis „die Luft herauszunehmen“. Nichts blockiert Wandel und Transformation so gut wie Stress, Druck und ein „Muss-Gefühl“ – u.U. noch verbunden mit präzisen Ergebnisvorstellungen des Auftrag- oder Arbeitgebers. Wir möchten zu einer inneren Entschleunigung ermutigen, wenn schon für die Zeit des Coachings oder danach kein „Downshifting“ der täglichen Aufgaben möglich ist. Der Anspruch stellt sich dezidiert quer zu inhumanen Effizienzvorstellungen – und kann gerade darum Effizienz herstellen: im Sinne von haftenbleibender, sich in der Persönlichkeit verwurzelnder Veränderung.

Konfliktpotentiale: Geschlechtsunterschiede in der Arbeitswelt

Am 3. März 2009 startete eine EU-weite Kampagne der Europäischen Kommission zur Information über Lohnunterschiede zwischen Frauen und Männern („Gender Pay Gap“). Auch wenn das Lohngefälle zwischen den Geschlechtern beim Bruttostundenlohn für tatsächlich gleiche Arbeit (bei gleicher Qualifikation) zurückgegangen ist, verdienen im EU-Durchschnitt Frauen immer noch ca. 17,4% weniger als Männer. Der geringere Lebensarbeitsverdienst sorgt für niedrigere Renten und schwächere Kaufkraft; langfristig eine Belastung für die Volkswirtschaft, der die EU-Kampagne gegenzusteuern versucht.

Ein zweiter Interessensfokus der Kampagne ist das Thema „Frauen in Führungspositionen“. Ein Sachverständigenbericht im Auftrag der EU-Kommission gelangt zum Fazit, dass allen Gleichstellungsbemühungen zum Trotz Frauen in Top-Positionen weiter deutlich unterrepräsentiert sind. Beispiel: immer noch sind 90 Prozent der Verwaltungsratsmitglieder in Großunternehmen Männer. Eine aktuelle Studie des Beratungsunternehmens Accenture ergibt für die Situation weltweit den Befund: Frauen mit Führungsverantwortung verspüren viel ungenutzt bleibendes Potential; von Vorteil wäre ein Mehr an zielgerichteten, geschlechtsspezifischen Entwicklungsangeboten.

Abgrenzung: Coaching vs. andere Beratungsformen

Immer wieder ist es eine Frage u.a. von Klienten, wie sich Coaching von anderen Formen der Beratung oder Mediation abgrenzt. Der Unterschied zur Mediation ist schnell geklärt: ein/e Mediator/in versteht sich als allparteilich, bemüht um eine neutrale Position und Berücksichtigung aller Beteiligten im Konflikt. Ein Coach ist zunächst einmal nicht nur in Konfliktsituationen ansprechbar; die Anlässe, ein Coaching zu beginnen, können thematisch äußerst vielfältig sein ( eher allgemeines Bedürfnis nach Stressreduktion, Neuorientierung, innerer Auszeit, oder konkrete Fragen des Berufsalltags oder der work-life-balance ). Finden sich Coach und Coachee (Coachingnehmer) für eine Zeit gemeinsamer Arbeit, wird sich der Coach genau diesem Klienten speziell widmen – und nicht in gleichem Maße auch den Menschen, mit denen der Coachee ggfs. Konflikte hat.

Gelegentlich wird begrifflich der „äußere“ vom „inneren“ Coach unterschieden (analog der auf Schulz von Thun zurückgehenden Begriffsbildung „Inneres Team“). Ein qualifizierter Berater kann Klienten dazu anregen, den eigenen „inneren Coach“ als Instanz anzulegen und bei Fragen und Konflikten regelmäßig aufzusuchen. Das ist eine Kerntechnik des Selbstcoachings.

Zuletzt sei der Unterschied zwischen Coaching und Supervision berührt: wenngleich neuerdings die Begriffe mancherorts nicht mehr klar abgegrenzt werden, wird ein „Supervisor“ traditionellerweise als ein Experte verstanden, der Organisationen des Gesundheits- und Bildungswesens begleitet (oder auch einzelne Mitarbeiter dieser Organisationen, mehr dazu hier). Gerade bei Gruppensupervisionen unterscheiden sich die Werkzeuge von denen, die im Einzelcoaching Verwendung finden, merklich. Typischerweise entstammt im Gegensatz zur Supervision der Business Coach außerdem einer anderen Branche als der seines Klienten.